InfoNu.nl > Educatie en School > Samenvattingen > Praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcusn en uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002.

Organisatie en management


Hoofdstuk 1: Omgevingsinvloeden

In dit hoofdstuk worden de partijen en omgevingsfactoren welke invloed hebben op een organisatie toegelicht.

1.1 Inleiding

De samenleving is de omgeving waarbinnen een organisatie functioneert. Binnen die samenleving bevinden zich verschillende partijen welke invloed hebben op de organisatie. Organisaties oefenen zelf ook invloed uit op de omgeving. Naast de partijen worden organisaties ook beïnvloed door omgevingsfactoren. Denk daarbij aan economische ontwikkelingen.

1.2 Partijen

Partijen hebben machtsposities ten opzichte van een organisatie. Hieronder worden de belangrijkste partijen die invloed uitoefenen op een organisatie genoemd:
  • Afnemers: zij bepalen de vraag naar een dienst of product. De behoeften van afnemers veranderen en daar moet een organisatie op inspelen;
  • Leveranciers: de aangeleverde diensten of producten moeten aan bepaalde eisen doen, denk aan een prijs/kwaliteits-verhouding. “Just-in-time” levering is een belangrijk aspect in de relatie met een leverancier;
  • Concurrentie: de concurrentie bepaalt de speelruimte op de markt wat betreft bijvoorbeeld de prijzen;
  • Vermogensverschaffers: een goede relatie met vermogensverschaffers is belangrijk, omdat een organisatie van hen afhankelijk is: geen geld=geen voortbestaan;
  • Werknemers: werknemers zijn een kritische succesfactor: “zij moeten uiteindelijk de wedstrijd winnen” (het werk doen);
  • Belangenbehartigingsorganisaties: hierbij kan gedacht worden aan werknemersorganisaties maar ook aan milieu-activisten. Zij kunnen eisen stellen of een bedrijf negatieve publiciteit bezorgen;
  • Overheidsinstellingen: zij moeten er op toe zien dat regels worden nageleefd;
  • Media: media kunnen veel invloed hebben op de publieke opinie. Daar maken organisaties ook gebruik van door de media te gebruiken voor reclame.

Hoofdstuk 2: Strategisch management

Met strategische management richten organisaties zich op de omgeving. In dit hoofdstuk worden klassieke en eigentijdse invullingen van strategisch management behandeld.

2.1 Inleiding

Juist reageren op omgevingsinvloeden is essentiëel voor organisaties. Dat gebeurt door middel van strategisch management. Strategie is een plan over wat een organisatie wil doen om de gestelde doelstellingen te behalen. Bij de klassieke benadering is strategisch management gelijk aan strategische planning. Daarbij wordt een evenwicht gezocht tussen sterkte en zwakte van de organisatie en de kansen en bedreigingen. Igor Ansoff is een belangrijke goeroe binnen dit vlak en Micheal Porter bouwde deze theorie later uit. Henry Mintzberg plaatste als eerste twijfels bij de klassieke benadering. Dit is te herkennen in de nieuwe of moderne variant van strategische management. Hierbij staat strategisch management gelijk aan strategisch denken. Hamel en Prahalad zijn belangrijke goeroe in deze richting waarbij het uitdragen en doorvoeren van een visie belangrijk is.

2.2 De klassieke benadering van strategisch management

Bij de klassieke organisatie worden 3 fasen doorlopen om de organisatie af te stemmen op de omgeving. Daarbij vindt eerste een analyse plaats van de sterkte en zwakte van het bedrijf en de kansen en bedreigingen van de omgeving (SWOT-analyse: Strong, Weak, Opportunities, Threats). Vervolgens moet de strategie vormgegeven worden en tot slot moeten die plannen geimplementeerd worden.

Hoofdstuk 3: Samenwerken

De verschillende samenwerkingsvormen worden behandeld met de voor- en nadelen. Vervolgens komt de problematiek rond overnames en fusies aan bod.

3.1 Inleiding

Vanuit strategisch management wordt er door bedrijven steeds vaker gekozen voor (internationale) samenwerkingsverbanden (=strategische allianties). Samenwerken kan op verschillende gebieden (kennis, inkooppolitiek enz.) en met verschillende doelen (concurrentie verminderen door met hen samen te werken of juist het voorlopen op concurrentie enz.). Het aantal samenwerkingsverbanden neemt nu juist toe door de mondialisatie van kennis: de kennis is verder over de wereld verdeeld en kennis kan juist het voordeel leveren ten opzichte van de concurrenten.

Samenwerken kan in verschillende vormen: samenwerkingsovereenkomsten op een aantal ondernemingsgebieden, een deelname of participatie in een andere onderneming (bezit van pakket aandelen om invloed uit te kunnen oefenen), een netwerk (onafhankelijke organisaties die zich bundelen om een gezamenlijk doel te bereiken) en het oprichten van joint ventures (gelijkwaardig en gezamenlijk een dochteronderneming oprichten om gezamelijke activiteiten te ontplooien

3.2 Motieven en succesfactoren van stretegische allianties

3.2.1 Motieven voor strategische allianties
De motieven voor een marktleider om strategische allianties op te bouwen kunnen verdedigen of handhaven zijn. Bij verdedigen gaat het om het veiligstellen van de concurrentiepositie rond de kernactiviteit. Bij handhaven gaat het niet om de kernactiviteit. Een marktvolger kan met behulp van een strategische alliantie de achterstand inhalen als het om de kernactiviteit gaat of herstructureren wanneer het niet om de kernactiviteit gaat.

De samenwerkingsvorm moet vorm krijgen, waarbij gedacht kan worden aan welke middelen ingebracht moeten worden en hoe de middelen die gerealiseerd worden juist weer verdeeld moeten worden. Ad-hoc en een volledige joint-venture zijn daar elkaars tegengestelden in. Ad-hoc zijn eenmalige tijdelijke projecten waarbij het om een kleine hoeveelheid middelen gaat en de opbrengst volgens een verdeelsleutel verdeeld worden. Een joint-venture is een lange termijn samenwerkingsverband. De partijen brengen veel middelen in om gezamenlijk een nieuwe organisatie op te zetten. Natuurlijk zijn er tussenwegen zoals een tijdelijke joint-venture.

Hoofdstuk 4: Organisatiekunde

In dit hoofdstuk komen belangrijke stromingen en personen aanbod die van invloed zijn geweest op het vak organisatiekunde.

4.1 Inleiding

Orgainisatiekunde is de oudste en bekendste naam voor organisatie en management. Het is de wetenschap die zich interdisciplinair bezighoudt met het bestuderen van het gedrag van organisaties, factoren die dat gedrag bepalen en de wijze waarop orgianisaties het effectiefste bestudeerd kunnen worden.

Begrippen die bij organisatiekunde horen zijn:
  • Discriptief= beschrijven van het gedrag van organisaties (met de motieven en gevolgen).
  • Prescriptief= advies over handelswijze en organisatie-inrichtingen.
  • Pragmatisch= de wetenschap organisatiekunde is meer gericht op de praktijk dan de juiste theoriëen en methodologiën.
  • Multidisciplinair= bij organisatiekunde horen begrippen uit andere wetenschappelijke doelgebieden.
  • Interdiscoplinair= de andere vakgebieden worden er niet alleen bij betrokken, maar verder afgewogen en bewerkt in de organisatiekunde.
  • Besturing= pogingen tot gerichte beïnvloedingen.
  • Effectiviteit of doeltreffendheid= de mate waarin de pogingen tot besturen geslaagd zijn.

Bij organisatiekunde gaat het om het krijgen van een totaalbeeld van de organisatie, het organisatieprobleem of project. Details zijn hierbij mindervvan belang. Het is een jonge wetenschap waarvan wordt verweten dat het versnipperd is geraakt (door alle raakvakken met andere wetenschappen).

4.2 Het ontstaan van het vakgebied

Organisatiekunde is ontstaan uit de behoefte om gestructueerd na te denken over organisaties om daar zo meer vat op te krijgen. Het is dus al erg oud, maar halverwege de 19e eeuw voor het eerst al vak erkend in de VS. Henry Fayol (1841-1925) stelde als eerst dat organisatiekunde een vak is dat geleerd kan en moet worden en dat het niet van talent en ervaring afhangt. Nederland kent het vak vanaf de Tweede Wereldoorlog (WOII) onder de naam bedrijfsorganisaties.

4.3 Denkrichtingen en persoonlijkheden

In deze paragraag zullen de belangrijke personen en de daarbij behorende stromingen aan bod komen, omdat deze belangrijk zijn in het denkproces van nu rond organisatiekunde.

Hoofdstuk 5: Human Resource Management (HRM)

In dit hoofdstuk staat het personeelsbeleid van een organisatie centraal. De Human Resource Management-benadering wordt uitgelegd en er wordt aandacht besteed aan diverse personeelsinstrumenten.

5.1 Inleiding

Er zijn diverse ontwikkelingen die organisaties beïnvloeden. Zo zorgen technologische ontwikkelingen voor veranderingen in de omvang en de inhoud van het werk, door globalisering neemt de internationale concurrentie toe en de politiek werkt aan ontslagbeschermingregelgeving en dergelijke. Demografische ontwikkelingen zorgen ervoor dat er minder jongeren het bedrijfsleven in stromen (er is vergrijzing) en sociaal-culturele ontwikkelingen zijn terug te vinden in de individualisering en de verandering in het rollenpatroon. Alle ontwikkelingen zorgen ervoor dat organisaties flexibel moeten zijn. Binnen een organisatie werken mensen aan gemeenschappelijk doelen, het is dus belangrijk dat die mensen flexibel kunnen zijn. Dat hangt af van de inzet.motivatie, het gebruik van eigen talenten en creativiteit. Het benutten van de kwaliteiten van je mensen is erg belangrijk.

Human Resource Management is het geheel van normen en waarden met betrekking tot werkende mensen. Daarnaast is het een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden om menselijke kwaliteiten te benutten om organisatiedoelen te realiseren. HRM draait om het erkennen van het belang van de menselijke kwaliteiten en de mogelijkheden tot groei die daaruit voortkomen.
Bij HRM zijn de personeelsinstrumenten verwerkt in het strategisch management. De personeelsinstrumenten van een personeelsafdeling zijn: werving en selectie, beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling, kennismanagement en beleiding van uistromende medewerkers.


5.2 Werving en selectie

Doordat functies in de loop ter tijd veranderen, is het selectiebeleid van organisaties gericht op loopbanen in plaats van functies. De werving en selectieprocedures zijn daardoor vaak uitgebreid en goed vastgelegd. Dat is goed voor de organisatie én de sollicitant: beide kunnen een betere inschatting maken van de geschiktheid van de tegenpartij. Het gaat immers om de afstemming tussen de persoon, functie en organisatie. Veel organisaties zoeken bij een openstaande vacatures eerst intern en dan pas extern. Wanneer er een juiste kandidaat gevonden is, worden bij de aanstelling de volgende zaken geregeld: arbeidsvoorwaarden (primair en secundair), arbeidsperiode, opzegtermijn, functieomschrijving, standoplaats, proeftijd, conconrrentiebeding of geheimhoudingsplicht en eventuele emolumenten (dat zijn bijvoorbeeld vergoedingen in studiekosten of telefoon). Na aanstelling is de introductie binnen een organisatie erg belangrijk voor geld functioneren van de nieuwe medewerker.

Er zijn wervingsbureaus die zich enkel bezig houden met het werven en selecteren van goed personeel. Deze kunnen door de werkgever en werknemer ingeschakeld worden als erbeidsbemiddelaar.

5.3 Beloning

Tussen prestatie en beloning vindt een wisselwerking plaats, welke een juist evenwicht moet vinden. Er zijn meerdere beloningssystemen met daar verschillende mensbeelden achter. Ter toelichting een voorbeeld: bij het mensbeeld dat iemand enkel werkt voor geld past een prestatiebeloning, waarbij iemand meer verdiend bij het succesvol verrichten van een taak. De beloning ontstaat uit de functie (zie alinea Functiewaardering) en de prestatie (zie alinea Vaststellen van de beloning).

Hoofdstuk 7: Besluitvorming

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het belang van besluitvorming binnen organisaties. Er wordt ingegaan op de verschillende aspecten van vijf soorten besluitvormingsprocessen.

7.1 Inleiding

Sommige complexe problemen hebben een analyse nodig om opgelost te worden. Het is de bedoeling dat je met een keuzeproces het juiste alternatief kiest. Hiervoor heb je genoeg en juiste informatie nodig. Besluitvorming is een menselijke activiteit die vraagt om onderlinge samenwerking en creativiteit.

Complexiteit van besluitvorming komt door:
  • veelsoortigheid criteria: verschillende partijen met verschillende belangen;
  • interdisciplinaire input: meerdere deskundigheden bij 1 probleem;
  • gezamenlijke besluitvorming;
  • risico en onzekerheid;
  • lange termijn gevolgen;
  • waardeoordelen: degene die beslissen hebben verschillende normen en waarden;
  • ontastbare zaken: niet alleen geldveranderingen tellen, ook milieu en dergelijk.

7.2 Besluitvorming in organisaties

Wanneer de werkelijke situatie niet de gewenste situatie is, spreek je van een probleem. Bij routineproblemen (vb aannemen van klachten) is een procedure (voorgeprogrammeerde besluitvorming) benodigd. Bij een specifiek probleem, zoals prijs vaststellen, is dat anders.

Alternatieven moeten tegen elkaar afgewogen worden, waarbij voorspelbaarheid van het resultaat een belangrijke factor is:
  • volkomen zekerheid: doelstellingen en resultaten zeker;
  • beperkte zekerheid: op basis van de bekende doelstelling en resultaten uit het verleden kun je vrij zeker zijn van de gevolgen;
  • beperkte onzekerheid: doelstelling is duidelijk, maar resultaten van de alternatieven niet;
  • volkomen onzekerheid: doelstellingen en resultaten onzeker.

Hoofdstuk 10: Organisatie in ontwikkeling

In dit hoofdstuk komen onderwerpen aan bod rond de (huidige) ontwikkelingen in organisaties. Eerst gaat het over de effectiviteit van een organisatie, waarbij de organisatiecultuur en het werken in teams behandeld wordt. Vervolgens komen veranderingsprocessen binnen organisaties, groeimodellen, reorganisaties en lerende organisaties aan bod. Afgesloten wordt met organisatieadvieswerk en organisatieonderzoek.

10.1 Inleiding

De omgeving verandert en een organisatie moet meeveranderen. Dat kan een continu proces zijn, maar het kan ook abrupt gebeuren.

10.2 Effectiviteit en succesvolle organisaties

Organisaties zijn samenwerkingsvormen met als doel het behalen van gestelde doelstellingen (de effectiviteit). Er zijn vier gebieden van effectiviteit:
  • Technische en economische effectiviteit: het efficiënt inzetten van beschikbare middelen. Hier ligt in organisaties vaak de nadruk op.
  • Psychosociale effectiviteit: de mate waarin voldaan wordt aan de behoeften van de medewerkers.
  • Maatschappelijke effectiviteit: de mate waarin voldaan wordt aan behoeften van externe partijen en de externe omgeving.
  • Bestuurlijke effectiviteit: de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderingen.
  • Een organisatie-evenwicht wordt bereikt wanneer alle vier de effectiviteiten binnen een organisatie aan bod komen.

10.2.1 Organisatiecultuur
De organisatiecultuur kan beschreven worden al opvattingen over het werk, elkaar, zichzelf en de organisatie. In regels wordt vastgelegd hoe men zich dient te gedragen en dit kan afwijken van de bedrijfscultuur. Theorieën die de organisatiecultuur beschrijven zijn:

Groepsprocessen en organisatiecultuur
Invloed van een individu wordt bekeken vanuit de groep. Ieder individu functioneert in groepen en het handelen van een individu hangt af van de bijbehorende groepsprocessen. Het groepsproces kan beschreven worden aan de hand van 6 aspecten en daar kan de cultuur uit afgeleid worden. De 6 aspecten zijn: affectiviteit (band tussen de leden), oorzakelijkheid (het veroorzaken van problemen voor organisatieleden), hiërarchie (gedrag ten aanzien van de rollen), verandering (hoe reageert men), samenwerking (ieder voor zich of samen?) en de oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen (strijd of samenwerking met hen?).
© 2008 - 2017 Mabe, het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van de infoteur is vermenigvuldiging verboden.
Gerelateerde artikelen
Integraal management in de overheid (publieke sector)In de publieke sector is integraal management een managementprincipe dat veelvuldig wordt toegepast. Verantwoordelijkhed…
Collegial managementEr bestaan verschillende manieren om doelen te bereiken, en zo ook verschillende manieren van management. Collegial mana…
Management: contingentiebenadering, systeembenadering en TQMManagement: contingentiebenadering, systeembenadering en TQMDe systeembenadering is een managemtntheorie waarbij men van grote afstand naar organisties kijkt. Begrippen als 'transf…
Marcus Aurelius als keizerMarcus Aurelius als keizerMarcus Aurelius is erkend als Stoïcijn, als keizer en als de auteur van de Ta eis heauton, zijn persoonlijke filosofisch…
Leiderschap: Humanresourcesmanagement (HRM)Een veelbesproken managementopvatting is humanresourcesmanagement (HRM). Vaak wordt de term HRM gebruikt als synoniem vo…
Bronnen en referenties
  • "Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management"; Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcus. Uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten, vierde druk.

Reageer op het artikel "Praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management"

Plaats als eerste een reactie, vraag of opmerking bij dit artikel. Reacties moeten voldoen aan de huisregels van InfoNu.
Meld mij aan voor de tweewekelijkse InfoNu nieuwsbrief
Infoteur: Mabe
Laatste update: 21-04-2015
Rubriek: Educatie en School
Subrubriek: Samenvattingen
Bronnen en referenties: 1
Schrijf mee!