Responsibility center - Verantwoordelijkheidscentra

Organisaties zijn in diverse centra's op te delen. In dit artikel informatie over de organisatie als responsibility center (verantwoordelijkheidscentra). Met een splitsing van kosten en opbrengsten centra en meer informatie over de problemen die R&D geven.

Responsibility center

Responsibility center (verantwoordelijkheidscentra): een organisatie die geleid wordt door een manager die verantwoordelijk is voor de activiteiten (meestal economisch zelfstandige en winstverantwoordelijk). Elke organisatie is de som van de verantwoordelijkheidscentra, als elk van de centra hun doel bereikt, zal het doel van de organisatie ook bereikt worden.

Verantwoordelijkheidscentra: ontvangen inputs en transformeren deze inputs naar outputs
Revenue: alle opbrengsten die verdient worden door outputs op de markt te verkopen

Relatie tussen input en output: het management is verantwoordelijk voor de optimale relatie tussen input en output. Een input niet altijd direct te relateren is aan een output (reclame). Cost is de waarde in geld van de inputs bij een verantwoordelijkheidscentra die gebruikt zijn

Twee criteria die de resultaten van een verantwoordelijkheidscentra beoordeeld:

• Efficiency: de verhouding tussen input en output (doe je dingen goed?); meer efficiëntie als: er minder inputs zijn voor dezelfde outputs en als er gelijke inputs zijn maar meer outputs
• Effectiviteit: is de verhouding tussen de output en het doel (doe je de juiste dingen?)

Elk verantwoordelijkheidscentra moet beide criteria nastreven.

Typen responsibiliy centra

Vier typen Responsibility centra:

1. Revenue center (opbrengstencentra): output wordt in financiële termen gemeten, maar er is geen relatie tussen input en output. Beheersing van de opbrengsten (t.o.v. budgetten) is belangrijk. Ze hebben meestal een marketing/verkoop functie en maken zelf niet de verkoopprijzen.
2. Expense center (kostencentra): input wordt financieel gemeten, maar de output zijn fysiek. Er zijn twee soorten kostencentra; engineered costs (standaardkosten; kosten kunnen betrouwbaar worden bepaald door financiële meting, output kan worden bepaald door fysieke meting en standaardkostprijs kan berekend worden) en discretionary costs (willekeurige kosten; kosten kunnen worden gebudgetteerd, maar zijn niet betrouwbaar te vaststellen; zoals R&D kosten)
3. Profit center: input en output worden financieel gemeten.
4. Investment center: relatie tussen profit en investment wordt gemeten.

Budget preparation: Managers maken de budgetten voor discretionary expense centers die verschillen met engineered expensse centers; het werk wat gedaan wordt bij discretionary expense centers is onder te verdelen in twee categorien: continueren (elk jaar opnieuw) en speciaal (eenmalig)

Budgetten

De planningsfunctie voor discretionary expense centers op twee manieren:

• Incremental budgeting; voortschrijdende budgetten met als uitgangspunt het huidige budget die wordt aangepast naar inflatie, verwachte wijzigingen, etc.
• Zero-Base review; grondige analyse van elk verantwoordelijkheidscentra, zodat elk budget eens in de vijf jaar wordt aangepast, uitgangspunt is de gekozen strategie.

Cost variability: Bij EEC veranderen de kosten door verschuivingen in de productieomvang. Bij DEC veranderen kosten door korte-termijn fluctuaties.
Type of financial control: DEC deze controle is vooral gericht op de planningsfase, daarna pas de kosten
Measurement of performance: Bij EEC; de efficiency en bij DEC; niet om de efficiency van de manager te bepalen. Het is juist beter om precies het budget op te maken (niet meer niet minder).

Administratieve- and stafcentra: Administratieve afdeling en als groeps- en BUmanagers die verantwoordelijk zijn voor hun stafeenheden en stafcentra (ondersteunende afdelingen) verlenen service aan de andere verantwoordelijkheidcentra

Problemen bij de controle van deze uitgaven:

1. Output is niet of bijna niet te meten.
2. Gebrek aan goal congruence tussen stafafdelingen en de andere afdelingen

Opstellen budgetten voor administratieve of stafafdelingen onder te verdelen in:

• Standaardkosten, de noodzakelijke kosten
• Variabele kosten, met beschrijving en bestemming van deze kosten
• Verhogingen (excl. Inflatie)

R&D centra

Research en Development centers, moeilijkheden in de controle:

• Moeilijk om de relatie tussen inputs en resultaat vast te stellen
• Tekort aan goal congruence: R&D personeel zien niet het hele plaatje van de onderneming, maar alleen hun afdeling; zelfde als bij de administratieve centra

Ontwikkelingen bij R&D hebben twee karakterestieken:

1. Ze zijn niet gepland
2. Groot tijdvlak tussen begin van het onderzoek en het nieuwe product op de markt brengen
3. Het R&D programma bestaat daardoor uit een aantal projecten en eventueel een bedrag voor niet ingeplande werkzaamheden
4. Er is geen wetenschappelijke manier om de optimale hoogte van een R&D budget vast te stellen

Prestatiemeting R&D afdeling:

• Uitgaven t.o.v. het budget (helpt bij besluiten doordaan/stoppen project)
• Kosten t.o.v. wat gebudgetteerd is (voor de uitgavenplanning)

Vooruitgangsrapportages zijn de basis voor het management om de effectiviteit van een project te kunnen bepalen.

Marketing centers; heeft twee verschillende type of activiteiten:

• Order filling (logistieke activiteiten): deze gebeuren nadat de order is afgesloten en bevatten het uitvoeren van de order, de goederen brengen van de organisatie naar de uiteindelijke klant. Prestatiemeting standaardkosten.
• Order getting (marketing activiteiten): deze gebeuren voordat de order is afgesloten en zijn het verwerven van de order: the true marketing activities. Prestatiemeting is het halen van de verkoopdoelen, niet zozeer de kosten