Organisatie en management; ho2 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcusn en uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit is de samenvatting van hoofdstuk 2 “Strategisch management”.

Hoofdstuk 2: Strategisch management

Met strategische management richten organisaties zich op de omgeving. In dit hoofdstuk worden klassieke en eigentijdse invullingen van strategisch management behandeld.

2.1 Inleiding

Juist reageren op omgevingsinvloeden is essentiëel voor organisaties. Dat gebeurt door middel van strategisch management. Strategie is een plan over wat een organisatie wil doen om de gestelde doelstellingen te behalen. Bij de klassieke benadering is strategisch management gelijk aan strategische planning. Daarbij wordt een evenwicht gezocht tussen sterkte en zwakte van de organisatie en de kansen en bedreigingen. Igor Ansoff is een belangrijke goeroe binnen dit vlak en Micheal Porter bouwde deze theorie later uit. Henry Mintzberg plaatste als eerste twijfels bij de klassieke benadering. Dit is te herkennen in de nieuwe of moderne variant van strategische management. Hierbij staat strategisch management gelijk aan strategisch denken. Hamel en Prahalad zijn belangrijke goeroe in deze richting waarbij het uitdragen en doorvoeren van een visie belangrijk is.

2.2 De klassieke benadering van strategisch management

Bij de klassieke organisatie worden 3 fasen doorlopen om de organisatie af te stemmen op de omgeving. Daarbij vindt eerste een analyse plaats van de sterkte en zwakte van het bedrijf en de kansen en bedreigingen van de omgeving (SWOT-analyse: Strong, Weak, Opportunities, Threats). Vervolgens moet de strategie vormgegeven worden en tot slot moeten die plannen geimplementeerd worden.

2.3 Situatieanalyse

Een situatieanalyse wordt ook wel strategische audit of SWOT-analyse genoemd. Door op deze manier een profiel te maken van een organisatie wordt gekeken naar zowel de interne als externe omgeving. De analyse bestaat uit de defnitie van huidige doelstellingen en strategie, intern onderzoek en extern onderzoek.

2.3.1 De definitie van de huidige visie, doelstellingen en strategie
Vaak zijn de visie, strategie en doelstelingen nog niet uitvoerige omschreven of zijn deze voor verschillende uitleg mogelijk. De visie is een voorstellingsbeeld van de toekomst en opgebouwd uit een missie en principes. McKinsey heeft een 7-S-model waarin de visie een managementinstrument is. De 7 S-en zijn: Structuur, Systemen, Stijl van management, Staf, Steutelvaardigheden, Strategie en Significante waarde (ofwel visie). De visie (of significante waarde) zorgt voor de samenhang en sturingvan de andere factoren. Visie helpt met motiveren, focussen en een kader om te bepalen wat, hoe gedaan moet worden.

De missie van een organisatie is een beschrijving van product/marktcombinaties en de manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren. Pricipes hebben betrekking tot de normen enw aarden van een organisatie. Organisatiedoelstellingen worden geformuleerd op basis van de visie. Zij hebben vaak te maken met belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency, imago en gedragsregels. Het is belangrijk om te analyseren of de huidige strategie succesvol is.

2.3.2 Intern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse
Zelfkennis is belangrijk om haalbaarheid in te kunnen schatten. Bij een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose is het doel het in kaart brengen van de sterke en zwakke kanten van een organisatie (Strong en Weaknesses uit de SWOT-analyse). Dat kan uitgevoerd worden op twee manieren:

• Intern onderzoek op functionele gebieden: hierbij wordt per gebied een performance-meting gedaan. De beoordeling wordt uitgedrukt in zwak, neutraal of sterk door bijvoorbeeld een vergelijking met de concurrentie. Wanneer het interne onderzoek zich beperkt tot een deel (de balngrijkste) van de functionele gebieden dan noem je dat een partiële benadering. Bij een integrale benadering worden alle gebieden bekeken en met elkaar in verband verbracht.
• Intern onderzoek op resultaten: hierbij wordt de financiële aantrekkelijkheid van bedrijfactiviteiten bekeken, zoals de winstpotentie en het strategisch perspectief van SBE’s. SBE’s zijn strategische bedrijfseenheden ofwel SBU: Strategic Business Units. Dit zijn delen van de organisatie die zich op een bepaald marktdeel richten.

Bij de portefeuilleanalyse worden alle SBU’s in kaart gebracht en wordt gekeken of er sprake is van een optimale combinatie van ondernemingsactiviteiten. De bekendste toepassing van deze methode komt van de Boston Consulting Group (BCG). Deze richt zich op de omzetwikkeling (uitgedrukt in relatief marktaandeel), de marktontwikkeling (uitgedrukt in marktgroei) en de geldstroomontwikkeling (cash flow=nettowinst na belasting vermeerderd met afschrijvingen). De BCG-matrix bestaat uit 4 kwadranten:

• Questionmark ofwel vraagteken; hoge marktgroei met relatief klein marktaandeel met potentie tot groei (de “sterren” van morgen).
• Star ofwel ster; hoge marktgroei en hoog marktaandeel, succes maar met nog een beperklte cash flow.
• Cash Cow ofwel melkkoe; dit zijn de SBU’s die het geld binnen brengen, de succesen. Lage marktgroei, maar groot marktaandeel.
• Dog ofwel hond; hierbij moet de overweging gemaakt worden om met de activiteiten te stoppen of om er energie in te stoppen, zodat het de levenscyclus opnieuw kan doorlopen.

2.3.3 Extern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse
Door extern onderzoek worden ontwikkelingen in de omgeving omgezet naar kansen en bedreigingen. Belangrijk is om te erkennen dat de omgevingsinvloeden met elkaar samenhangen, maar wel in bepaalde groepen horen en bij een bepaalde hiërarchie.
Je hebt 4 niveaus at betreft de omgevingen:

• Interne omgeving: de organisatie zelf die afgestemd moet zijn op de omgeving.
• Taakomgeving: de organisatie vervult een functie binnen een groter geheel en die functie ofwel taak kan door omgevingsinvloeden wijzigen.
• Concurrentieomgeving: om een beeld te krijgen van de concurrentieomgeving kun je je afvragen: wie zijn de concurrenten? Welke informatie hebben we over hen nodig? Hoe intens is de concurrentie? Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten? Micheal Porter analyseert de conccurrentieomgeving volgens de bedrijfstak waarbinnen een organisatie werkzaam is. Daarbinnen zijn vijf concurrentiekrachten te onderscheiden: nieuwe toetreeders, afnemers, substituten, leveranciers, bedrijfstakconcurrenten.
• Macro-omgeving: deze bestaat uit milieufactoren, technologische factoren, demografische factoreneconomische factoren, politieke factoreb en maatschappelijke factoren.

2.4 Strategievorming

De drie fasen van strategievorming zijn:

• 2.4.1 Strategievorming, vaststellen van het toekomstbeeld: wanneer er een “gab” of “kloof” is er tussen de gewenste behaalde doelstellingen en de verwachte behaalde doelstellingen een verschil (doelstellingen zullen na verwachting niet behaald worden). De strategie of doelstellingen moeten dan bijgesteld worden.
• 2.4.2 Strategievorming, ontwikkelen van verschillende strategieën: een strategie geldt voor middellange en lange termmijn, voor de gehele organisatie en er vloeien vaak investeringsbeslissingen uit voort. De strategie wordt vastgelegd in een strategisch plan, deze verschilt inhoudelijk omdat het afhankelijk is van bijvoorbeeld het type bedrijf. Je hebt strategieën gericht op het marktaandeel (marktleiders, uitdagers, volgers en specialisten), gericht op de mate van turbulentie van de omgeving (immunificatie, adaptie, manipulatie en innovatie) en expansiestrategieën (product/marktmatrix; marktpenetratie en productontwikkeling).
• 2.4.4 Strategievorming, evaluatie en keuze van strategie: de ontwikkeling van een gekozen startegie moet in de gaten gehouden worden (analyseren). Dat kan o.a. met de scenariomethode: scenario’s zijn onderbouwde toekomstbeelden. Hierbij worden toekomstvoorspellingen gedaan op diverse fronten, zoals de prijsontwikkeling en de concurrentie.

2.4.3 Strategievorming volgens Porter
In een bedrijfskolom doorloopt een bepaald product verschillende fasen van oerproduct tot eindproduct. De bedrijfskolom is opgebouwd uit bedrijfstakken (expoteurs, fabrikanten, groothandel, detaillisten). Binnen die bedrijfstakken zijn branches te herkennen (sortering is soort producten).
Integratie binnen een bedrijfskolom is meerdere schakels onder je hoede nemen (achterwaarts of voorwaarts). Het omgekeerde is differentiatie.
Binnen een bedrijfstak ken je parrallellisatie (bijvoorbeeld een benzinepomp met kleine supermarkt), of het omgekeerde is de specialisatie.
Porter onderscheidt zo de ongedifferentieerde strategie (product tegen zo laag mogelijke kosten) en de differentiatiestrategie (vooral richten op de eisen van de klant aan een product).

2.5 Planning en implementatie

Een planning is belangrijk bij strategische management om een structuur te geven waarop terug gevallen kan worden.

2.5.1 De planningscyclus
De strategie moet vertaald worden naar kortere perioden en lagere hiërarchische niveaus, zodat het werkbaar wordt. De planning bestaat uit een strategische planning (2-3 jaar), een operationele planning (1 jaar) en een functiegerichteplanning (de dagelijkse werkelijkheid).

2.5.2 Van planning naar invoering
De belangrijkste problemen van strategische management zijn:

• Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers.
• Onvoldoende kennis van een voorbereiding op het proces van strategisch management.
• Onvoldoende expliciet maken van de strategie.
• Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen.
• Invloed van snel veranderende omgeving.

Enkele oplossingen voor de genoemde problemen zijn:

• Zorg voor een goede opleiding, vorming en voorbereiding.
• Vorm teams die aan de strategische plannen werken.
• Ontwikkel gedetailleerde actieplannen.
• Ontwikkel integrale informatiesystemen.
• Zorg dat veranderingen kunnen worden meegenomen.

2.6 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategische management

Mintberg heeft kanttekeningen geformuleerd bij de klassieke benadering van strategisch management. Zo is een strategie voor Mintzberg niet alleen een plan maar een patroon van acties. Volgens Mintzberg kun je strategie niet plannen, dus kan hij zich niet vinden in het onderdeel strategische planning. Daarnaast vraagt hij zich af of de juiste informatie voor het ontwikkelen van een strategie voor handen is en stelt hij vast dat het afstemmen van strategisch management en informatiesystemen mislukt is.

2.7 Strategisch management in perspectief

Strategisch denken is het uitdragen van een visie en het doorvoeren daarvan waarbij de nadruk ligt op het lerende vermogen van de organisatie.

2.7.1 Het strategiemodel van Hamel & Prahalad
Bij Hamel & Prahalad staat strtegic intent centraal: een obsessie met als doel binnen 10 jaar marktleider te zijn. Dit zorgt voor een uitdaging met een achterliggende ambitie (Strategy as Stretch). De strategic intent wordt onderbouwt door corporate challanges voor een periode van 1-3 jaar. De ambitieuze doelstelling kan gerealiseerd worden door het productiever aanwenden van beschikbare middelen, het inventiever zijn dan concurrenen en door de organisatie te zien als een portfolio van core competences die moeten worden uitgebouwd.

2.8 Strategisch management en informatiesystemen

Voor strategisch management is juiste informatie essentieel. Ondanks de automatisering is dat vaak een probleem binnen organisaties: er zijn wel gegevens, maar geen informatie! Vaak worden er meerdere informatiesystemen naast elkaar gebruikt en daardoor worden gegevens niet optimaal benut. Executive Information System (EIS) is een informatiesysteem voor het topmanagement.