Organisatie en management; hoofdstuk 3 Samenwerken

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcus. Uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit is de samenvatting van hoofdstuk 3 “Samenwerken”.

Hoofdstuk 3: Samenwerken

De verschillende samenwerkingsvormen worden behandeld met de voor- en nadelen. Vervolgens komt de problematiek rond overnames en fusies aan bod.

3.1 Inleiding

Vanuit strategisch management wordt er door bedrijven steeds vaker gekozen voor (internationale) samenwerkingsverbanden (=strategische allianties). Samenwerken kan op verschillende gebieden (kennis, inkooppolitiek enz.) en met verschillende doelen (concurrentie verminderen door met hen samen te werken of juist het voorlopen op concurrentie enz.). Het aantal samenwerkingsverbanden neemt nu juist toe door de mondialisatie van kennis: de kennis is verder over de wereld verdeeld en kennis kan juist het voordeel leveren ten opzichte van de concurrenten.

Samenwerken kan in verschillende vormen: samenwerkingsovereenkomsten op een aantal ondernemingsgebieden, een deelname of participatie in een andere onderneming (bezit van pakket aandelen om invloed uit te kunnen oefenen), een netwerk (onafhankelijke organisaties die zich bundelen om een gezamenlijk doel te bereiken) en het oprichten van joint ventures (gelijkwaardig en gezamenlijk een dochteronderneming oprichten om gezamelijke activiteiten te ontplooien

3.2 Motieven en succesfactoren van stretegische allianties

3.2.1 Motieven voor strategische allianties
De motieven voor een marktleider om strategische allianties op te bouwen kunnen verdedigen of handhaven zijn. Bij verdedigen gaat het om het veiligstellen van de concurrentiepositie rond de kernactiviteit. Bij handhaven gaat het niet om de kernactiviteit. Een marktvolger kan met behulp van een strategische alliantie de achterstand inhalen als het om de kernactiviteit gaat of herstructureren wanneer het niet om de kernactiviteit gaat.

De samenwerkingsvorm moet vorm krijgen, waarbij gedacht kan worden aan welke middelen ingebracht moeten worden en hoe de middelen die gerealiseerd worden juist weer verdeeld moeten worden. Ad-hoc en een volledige joint-venture zijn daar elkaars tegengestelden in. Ad-hoc zijn eenmalige tijdelijke projecten waarbij het om een kleine hoeveelheid middelen gaat en de opbrengst volgens een verdeelsleutel verdeeld worden. Een joint-venture is een lange termijn samenwerkingsverband. De partijen brengen veel middelen in om gezamenlijk een nieuwe organisatie op te zetten. Natuurlijk zijn er tussenwegen zoals een tijdelijke joint-venture.

3.2.2 Succesfactoren voor strategische allianties
Het is belangrijk om bij een samenwerkingsverband in de gaten te houden dat de inbreng van de afzonderlijke partijen niet groter is dan de opbrengst voor de partijen. Daarbij gaat het niet alleen om geld, maar ook om kennis. Je moet als bedrijf niet de meest essentiële kennis en vaardigheden overdragen (dat maakt je verder overbodig). Het is belangrijk om onafhankelijk van elkaar te blijven.

3.3 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten en niet-concurrenten

Samenwerkingsverbanden (netwerken) kunnen ontstaan tussen concurrenten en tussen niet-concurrenten.

3.3.1 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten
Samenwerking tussen concurrenten lijkt vreemd, maar komt toch voor om de dure ontwikkelingskosten te delen, een penetratie tot een onbekende markt mogelijk te maken en productie-efficienty te vergoten terwijl de kwaliteitsbewaking verbeterd. De samenwerking moet berust zijn op de volgende uitgangspunten:

• Het strategisch doel moet samenvallen, maar hetconcurrentiedoel moet verschillen.
• De omvang van het marktaandeel van beide partijen moet klein zijn, zodat ze elkaar echt nodig hebben.
• Beide partijen moeten geloven dat ze van elkaar kunnen leren, maar ook de eigen vaardigheden kunnen beschermen.

3.3.2 Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten
Binnen samenwerkingsverbanden van niet-concurrenten kunnen drie vormen onderscheiden worden:

• Samenwerking in de detailhandel: kleine ondernemers sluiten zich aan bij inkoopcombinaties, vrijwillig filiaalbedrijf (eenheidsnaam voor gelijksoortige bedrijven) of franchiseketens (denk aan de Fleurop bloemenzaken). Een deel van de zelfstandigheid wordt opgegeven om van schaalvoordelen te kunnen profiteren.
• Publiek-private samenwerking (pps): dit is samenwerking tussen overheid en bedrijven op gebieden als infrastructuur, onderwijs en milieu. Soms worden overheidsactiviteiten helemaal geprivatiseerd (zoals de Nederlandse Spoorwegen).
• Uitbesteden: dit gebeurd wanneer organisaties zich meer op de kernactiviteiten wil richten. Dit gebeurt vooral bijl indirecte kosten van ondersteunende afdelingen, zoals de financiële administratie en de kantine. Belangrijk is om wel de kwaliteit in de gaten te blijven houden. De motieven van uitbesteden kunnen verdeeld worden over flexibiliteit, specialisatie en kostenreductie of ze worden weergegeven met de 4 K’s:
• Kosten: leverancier kan lagere kosten hebben.
• Kapitaal: vrij maken van kapitaal.
• Kennis: toeleverancier is gespecialiseerd.
• Kapaciteit: capaciteit benutten voor flexibiliteit rond kernactiviteit.

3.4 Samenwerkingsverbanden in organisatorische netwerken

Een netwerk is een samenwerking tussen partijen die daarmee synergie willen bereiken (1+1=3). Orgniasties hopen zich zo in te dekken tegen de steeds hoger wordendecommerciële risico (door bijvoorbeeld de snelle technologische ontwikkelingen). Voordelen van het deelnemen aan netwerken kunnen zijn: meer technische mogelijkheden, meer producten/varianten, betere producten, meer markten bereiken en betere marktpositie, beter productieproces.

De achtbasistypen netwerken zijn:

1. Gezamenlijk secundaire processen verbeteren.
2. Gezamelijke projecten voor de primaire processen.
3. Samenwerking op het gebied van afzet.
4. Kennis, mensen en middelen gezamenlijk verwerven.
5. Afstemming (verticaal) met de andere schakels in de bedrijfskolom.
6. Afstemming (horizontaal) voor gezamenlijk produceren van de goederen (ieder levert een deel)
7. Co-makership is verticale afstemming inclusief gezamenlijk onderzoek (R&D).
8. Horizontale afstemming inclusief gezamenlijk onderzoek (R&D).

De stapen om samen te werken zijn:

• Aware-ness: organisatie worden zich bewust van de mogelijkheid om samen te werken.
• Exploration: het opbouwen van een netwerk.
• Expansion: uitbouw van het netwerk.
• Commitment: de sterkste fase van de tijdelijke samenwerking.

3.5 Fusies en overnames

Fusies en overnames worden vaak gezien als hetzelfde, maar verschillen eigenlijk van elkaar. Bij een fusie is sprake van samenwerking waarbij twee bedrijven één worden. Bij een overname moet een partij zich geheel schikken en verliest zijn zelfstandigheid.

3.5.1 Motieven
Veel bedrijven hopen door een fusie of overname groter en sterker te worden door met name schaalvoordelen en afslanking van ondersteunde afdelingen. Het kan ook zijn dat bedrijven het doen omdat de marktleider het doet: ze willen dan niet het risico lopen een kans over het hoofd gezien te hebben. Tot slot is synergie een veel genoemd argument. 1+1=3 staat symbool voor synergie en betekend dat er voordelen ontstaan waardoor er meer overblijft dan de afzonderlijke bedrijven los waren.

3.5.2 Overnameprijzen en prijsvorming
Met het stijgen van het aantal fusies zijn de prijzen ook gestegen. De prijzen worden vaak niet gepubliceerd, maar zijn meestal rond 15x-25x de nettowinst. De prijs is afhankelijk van de stand van zaken binnen het over te nemen bedrijf (staat deze er goed of slecht voor). Er kan een biedstrijd ontstaan wanneer er meer gegadigden zijn.

3.5.3 Problemen
Ongeveer 40% van de fusies kan als mislukt beschouwd worden en bij de helft van de overnames wordt dit binnen zes jaar teruggedraaid. De problemen kunnen ontstaan doordat het management te makkelijk gaat denken door de groei, de schaalvoordelen tegen vallen omdat het bedrijf al schaalvoordelen had en door de verschillende bedrijfsculturen. Zie hoofdstuk 10 voor meer informatie over bedrijfsculturen: Organisatie en Management, een praktijkgerichte benadering; hoofdstuk .

De medewerkers blijven het belangrijkste goed van een bedrijf en zijn moeten gemotiveerd blijven.. De kans van slagen van een fusie of overname kan vergroot worden door:

• Een goed strategisch plan met op welke wijze het management gestelde doelen denkt te behalen.
• Goede begeleiding van het management en de medewerkers.
• Te werken met een uitgebreide haalbare planning.
• Nauwkeurige financiële analyse en haalbaarheidsstudies.

3.5.4 Fase na de fusie
Wanneer de contracten getekend worden, moet de fusie of overname daarwerkelijk plaatsvinden: de implementatie. Het management staat hierbij centraal in een sturende rol. Werkgroepen kunnen dit per afdeling bewerkstelligen, met name bij de volgende onderdelen:
Organisatie en strategie: duidelijke doelstellingen, personele invulling van sleutelposities en administratieve procedures.
Financiën: moet op elkaar afgestemd worden en geïntegreerd worden in de automatiseringssystemen.
Personeel: gelijke afstemming tussen de functies en arbeidsvoorwaarden en juiste omgang met eventuele overbezetting.
Marketing: de ontstane onderneming moet een eigen gezicht krijgen.
Productie: gebruik maken van elkaars productifaciliteiten en de bijbehorende mogelijkheden.
Research & Development: het uitwisselen van kennis © 2008 - 2009 Mabe, gepubliceerd in Samenvattingen (Educatie en School) op 27-11-2008. Het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van Mabe is vermenigvuldiging van dit artikel verboden. Meer...

Verwante artikelen

• Management bij organisaties: Organisaties worden geleid door managers. Dat zijn bijvoorbeeld het bestuur, de directie of de eigenaar van een eenmanszaak. Alle taken van de manager bij elkaar worden managemen…
• Performancemanagenemt: Het performance management is momenteel een hot item in het personeelsmanagement vakgebied. Er moet zo veel mogelijk beloond worden naar de daadwerkelijk geleverde prestaties. Ik zal i…
• Knowledge & Content Management: Knowledge management is een Engelse term voor een methode om kennis te vergaren en die kennis vervolgens te gebruiken in een organisatie. Klinkt simpel. Maar hoe doe je dat en…
• Human Resource management: Human resource management,wat is dit precies? en van begin tot eind de stappen hoe je mensen gaat werven voor een organisatie.
• HRM, wat is dat nou eigenlijk?: HRM, waarschijnlijk heeft u er wel eens over gehoord. Personeelsbeleid en personeelsmanagement worden tegenwoordig steeds vaker omgedoopt tot HRM (In België beter bekend als…

Bronnen en/of referenties

• Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcus. Uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit is de samenvatting van hoofdstuk 3 “Samenwerken”.