Organisatie en management; ho. 5 Human Resource Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcus. Uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit is de samenvatting van hoofdstuk 5 “Human Resource Management (HRM)”.

Hoofdstuk 5: Human Resource Management (HRM)
In dit hoofdstuk staat het personeelsbeleid van een organisatie centraal. De Human Resource Management-benadering wordt uitgelegd en er wordt aandacht besteed aan diverse personeelsinstrumenten.

5.1 Inleiding

Er zijn diverse ontwikkelingen die organisaties beïnvloeden. Zo zorgen technologische ontwikkelingen voor veranderingen in de omvang en de inhoud van het werk, door globalisering neemt de internationale concurrentie toe en de politiek werkt aan ontslagbeschermingregelgeving en dergelijke. Demografische ontwikkelingen zorgen ervoor dat er minder jongeren het bedrijfsleven in stromen (er is vergrijzing) en sociaal-culturele ontwikkelingen zijn terug te vinden in de individualisering en de verandering in het rollenpatroon. Alle ontwikkelingen zorgen ervoor dat organisaties flexibel moeten zijn. Binnen een organisatie werken mensen aan gemeenschappelijk doelen, het is dus belangrijk dat die mensen flexibel kunnen zijn. Dat hangt af van de inzet.motivatie, het gebruik van eigen talenten en creativiteit. Het benutten van de kwaliteiten van je mensen is erg belangrijk.

Human Resource Management is het geheel van normen en waarden met betrekking tot werkende mensen. Daarnaast is het een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden om menselijke kwaliteiten te benutten om organisatiedoelen te realiseren. HRM draait om het erkennen van het belang van de menselijke kwaliteiten en de mogelijkheden tot groei die daaruit voortkomen.
Bij HRM zijn de personeelsinstrumenten verwerkt in het strategisch management. De personeelsinstrumenten van een personeelsafdeling zijn: werving en selectie, beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling, kennismanagement en beleiding van uistromende medewerkers.

5.2 Werving en selectie

Doordat functies in de loop ter tijd veranderen, is het selectiebeleid van organisaties gericht op loopbanen in plaats van functies. De werving en selectieprocedures zijn daardoor vaak uitgebreid en goed vastgelegd. Dat is goed voor de organisatie én de sollicitant: beide kunnen een betere inschatting maken van de geschiktheid van de tegenpartij. Het gaat immers om de afstemming tussen de persoon, functie en organisatie. Veel organisaties zoeken bij een openstaande vacatures eerst intern en dan pas extern. Wanneer er een juiste kandidaat gevonden is, worden bij de aanstelling de volgende zaken geregeld: arbeidsvoorwaarden (primair en secundair), arbeidsperiode, opzegtermijn, functieomschrijving, standoplaats, proeftijd, conconrrentiebeding of geheimhoudingsplicht en eventuele emolumenten (dat zijn bijvoorbeeld vergoedingen in studiekosten of telefoon). Na aanstelling is de introductie binnen een organisatie erg belangrijk voor geld functioneren van de nieuwe medewerker.

Er zijn wervingsbureaus die zich enkel bezig houden met het werven en selecteren van goed personeel. Deze kunnen door de werkgever en werknemer ingeschakeld worden als erbeidsbemiddelaar.

5.3 Beloning

Tussen prestatie en beloning vindt een wisselwerking plaats, welke een juist evenwicht moet vinden. Er zijn meerdere beloningssystemen met daar verschillende mensbeelden achter. Ter toelichting een voorbeeld: bij het mensbeeld dat iemand enkel werkt voor geld past een prestatiebeloning, waarbij iemand meer verdiend bij het succesvol verrichten van een taak. De beloning ontstaat uit de functie (zie alinea Functiewaardering) en de prestatie (zie alinea Vaststellen van de beloning).

5.3.1 Functiewaardering
Bij functiewaardering gaat het erom te komen tot gerechtvaardigde loonverhoudingen. Daarvoor is een analyse, beschrijving en gradering van functies binnen een organisatie nodig om tot een objectieve salarisindeling te komen. De vier bekendste methodes zijn:

• Rangschikkingsmethode: hierbij zijn een aantal hoofdfunctie met salaris vastgelegd. De salarissen van andere functies worden hiervan afgeleid.
• Factorvergelijkingsmethode: hierbij wordt van een aantal functies het salaris vastgelegd door te kijken naar de salarissen van deze functies in vergelijkbare organisaties. De salarissen van andere functies worden vervolgens afgeleid.
• Classificatiemethode: hierbij worden functieklassen vastgesteld en deze worden gegroepeerd rond standaardfuncties. Opnieuw worden overige salarissen hiervan afgeleid.
• Puntenmethode: hierbij worden functies ontleed in factoren. Elke factor heeft een wegingscoëfficiënt en wordt geëvalueerd. Het puntentotaal bepaald het salaris.

5.3.2 Vaststelling van beloning
Om de beloning vast te stellen zijn er twee methode: de marktwaardemethode (extern vergelijken, geen structuur in de salarissen binnen een organisatie) en de systematische methode (evenwicht tussen externe vergelijking en eigen systematiek).
Werkgevers moeten resultaatgericht (prestatie- en variabele beloning) en flexibel in de arbeidsvoorwaarden zijn om de juiste mensen op de juiste posities te krijgen en te houden.

5.4 Beoordeling

Bij beoordelen gaat het om het bespreken, interpreteren en beoordelen van prestaties. Dat gebeurt dagelijks, maar ook op officiële momenten, wanneer het bijvoorbeeld gaat over promotie. Voor een objectieve beoordeling moet gedacht worden aan eerlijkheid (beargumenteren), eenheid (altijd op dezelfde manier) en zorgvuldigheid (volledig en nauwkeurig). Een jaarlijksonderdeel van je beoordeling, is het beoordelingsgesprek. Een functioneringsgesprek is iets anders: dit wordt ook een coachinggesprek genoemd en hierbij speelt hiërarchie geen rol.

5.5 Loopbaanontwikkeling

Over het algemeen groeien medewerkers vanaf een startpositie door naar diverse andere posities. Voor een goede loopbaanontwikkeling zijn goede beoordelingen van belang. Dat geeft namelijk inzicht in de capaciteiten van de werknemer. Bij het beleid rond loopbaanontwikkeling is het belangrijk om de volgende vragen te stellen:

• Wat is de visie van de organisatie op loopbaanontwikkeling van Human resources (menselijke bronnen)?
• Hoe ziet de personele behoefte er de komende jaren uit?
• Wat willen de medewerkers zelf met hun loopbaan?

5.5.1 Loopbaanbeleid en salarisstructuur
Promotie betekend in de praktijk vaak een hoger salaris. Wanneer er een vlakke salarisstructuur is is de salarisverhoging minder groot dat bij een steile salarisstructuur. Organisaties met een steile salarisstructuur zijn vaak winstgevender: dat komt door de prestatiegerichtheid van medewerkers.

5.5.2 Leeftijdsopbouw van een organisatie
De leeftijdsopbouw van organisaties is meestal onevenwichtig. Dat kan bijvoorbeeld komen door de leeftijd van de organisatie, maar ook door het salarisbeleid. Door de demografische factor (vergrijzing) zullen steeds meer bedrijven zich moeten richten op de oudere werknemer. Verstandig is het stimuleren leerprojecten voor de oudere werknemer.

5.5.3 Opvolging binnen het management
Wanneer directeurs aftreden gebeurd dit vaak in drie fasen:

• Het onderkennen van de noodzaak tot aftreden: soms treedt iemand standaard bij een bepaalde leeftijd of aantal dienstjaren af, maar de beslissing kan ook geheel bij de directeur zelf liggen. Het maken van de beslissing tot aftreden is vaak erg moeilijk, door de angst hoe het verder zal gaan met het bedrijf en de directeur.
• Het selecteren van een opvolger: een opvolger kan van binnen en van buiten de organisatie komen. Iemand binnen de organisatie heeft meer kennis van het reilen en zeilen van het bedrijf, maar een buitenstaander heeft vaak beter kwaliteiten en een frisse blik.
• Het overnemen van werkzaamheden: deze fase brengt vaak weerstand, mensen vertonen van nature immers weerstand tegen veranderingen.

5.6 Kennismanagement

Onder kennis wordt verstaan het vermogen om een taak uit te voeren. Iedereen is in meer of mindere mate een kennismedewerker, want een kennismedewerker moet voor het uitoefenen van de functie voortdurend leren. Het is belangrijk om steeds de nieuwste kennis binnen een bedrijf te hebben. Kennismanagement is gericht op het realiseren van een hoog rendement van de productiefactor kennis, het leerrendement maar ook financieel gezien.
Peter Drucker zegt dat het management verantwoordelijk is om kennis aan te wenden en systematisch in te zetten. Het is belangrijk om een lerende organisatie te zijn, waarbij er een cultuur is die mensen stimuleert om continu te blijven leren.

Als antwoord op de centrale vraag van kennismanagement: “ Hoe kunnen we kennis verwerven, vernieuwen, distribueren en benutten voor concurrentievoordeel?” kunnen drie instrumenten onderscheiden worden:

• Organisatiestructuurgericht en cultuurgericht: het moet gewoon zijn dat belangrijke kennismedewerkers hun kennis delen met anderen.
• Kennisinformatiesystemen: hierin kan kennis van o.a. personen, projecten en producten of diensten opgeslagen en geraadpleegd worden.
• Professional-Developmentprogramma’s: dit gaat om het beïnvloeden van kennis van medewerkers, zodat deze steeds voldoet. Het gaat om o.a. een inventarisatie van de benodigde kennis nu en in de toekomst, het toewijzen van een juist mentor en het vast stellen van te volgen cursussen.

5.6.1 Opleiding
De mate van dienstverlening en de geboden kwaliteit van een product zullen in de toekomst steeds vaker doorslaggevende concurrentiefactoren worden (i.p.v. geld). De medewerkers ziijn hier de kritische succesfactor voor. Doorom moeten medewerkers aan de volgende eisen voldoen: flexibel, zelfstandig en verantwoordelijk, analytisch vermogen, kennis en begrip over andere culturen, ondernemerschap en netwerk opbouwen.

E-learning is een leervorm die gebruik maakt van een netwerk voor de distributie, interactie en facilitering. Kenmerken van E-learning zijn any-time, any-path (cursist bepaald het leerpad), any-pace (leertempo) en any-place.

5.6.2 Kwaliteit van opleidingen
Opleidingen zijn duur; je hebt de kosten van de opleiding, maar ook van de uren die er in gaan zitten. Daarom is de kwaliteit van opleidingen belangrijk, denk daarbij aan de toepasbaarheid in de functie. De beslissing tot het laten volgen van een opleiding hangt af van de opleidingsbehoefte (niet noodzaak, maar wel aanvulling eventueel voor de toekomst) en de opleidingsnoodzaak (voor direct functioneren belangrijk). De werkgever of directe leidinggevende kunnen een signaal tot opleiding geven. De kwaliteit van een opleiding is moeilijk te bepalen, omdat deze gezien wordt vanuit de opleidinggever, de volger en de leidinggevende van de volger.

5.6.3 Management Development
Aangezien er al een te kort is aan bekwame managers, proberen organisaties deze zelf op te leiden binnen de organisatie. Het beschikken over goede managers is immers een kritische succesfactor. De definitie van Management Development is naast een opleiding ook een proces van de behoeften en mogelijkheden van de medewerker afstemmen. Dat resulteert in een loopbaanplanning en bijbehorende activiteiten met als doel een continue en juiste bezetting van (management) functies.

Problemen uit de praktijk van Management Development zijn (met name bedrijfeconomische zaken):

• Management Development-trajecten zijn enkel geschikt voor grote organisaties.
• Doorgroeimogelijkheden zijn beperkt, doordat vaak managementlagen verwijderd worden (plattere organisatie).
• De toekomst is onzeker en dus is het uitstippelen van loopbanen erg lastig.
• Het selecteren van “high potentials” blijkt erg lastig.
• Vaak plannen medewerkers zelf hun loopbaan, in plaats van de organisatie. De organisatie waar men werkzaam is, kan dan slechts een schakel uit het geheel zijn.

5.7 Uitstroom van medewerkers

Uitstroom heeft voor de medewerker en de werkgever financiële en sociale gevolgen. Daardoor wordt vaak door Outplacement gekozen: planmatig begeleiden van gewongen vertrek van werknemers. Het doel is om een passende toekomstbestemming te vinden en een situatie te creeëren waar beide partijen zich in kunnen vinden. Er zijn professionele bureau’s die dit traject begeleiden, bijvoorbeeld in de vorm van morele en psychlogische begeleiding, loopbaananalyse en hulp bijcorrespondentie en het starten in een nieuwe organisatie. De meeste organisaties maken gebruik van het uitbesteden van outplacementactiviteiten, zodat er geen belangenverstrengeling ontstaat. Het kiezen van het juist bureau kan gedaan worden aan de hand van vijf criteria opgesteld door Raadgevend Bureau Claessens (1988):

• Integriteit.
• Continuïteit.
• Professionaliteit.
• Methoden.
• Faciliteiten.

© 2008 - 2009 Mabe, gepubliceerd in Samenvattingen (Educatie en School) op 25-11-2008. Het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van Mabe is vermenigvuldiging van dit artikel verboden. Meer...

Verwante artikelen

• Human Resource management: Human resource management,wat is dit precies? en van begin tot eind de stappen hoe je mensen gaat werven voor een organisatie.
• HRM, wat is dat nou eigenlijk?: HRM, waarschijnlijk heeft u er wel eens over gehoord. Personeelsbeleid en personeelsmanagement worden tegenwoordig steeds vaker omgedoopt tot HRM (In België beter bekend als…
• Organisatiepsychologie & HRM: Bij verandering en ontwikkelingsprocessen binnen een organisatie speelt de organisatie psychologische factor een grote rol. Dit kan zowel een belemmerende als stimulerende rol z…
• Management bij organisaties: Organisaties worden geleid door managers. Dat zijn bijvoorbeeld het bestuur, de directie of de eigenaar van een eenmanszaak. Alle taken van de manager bij elkaar worden managemen…
• Management, wat is dat?: De wereld is er vol van en we hebben ze in ieder bedrijf nodig, maar wat is nu eigenlijk een manager en wat moet je van deze man of vrouw kunnen verwachten.

Bronnen en/of referenties

• Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcus. Uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit is de samenvatting van hoofdstuk 5 “Human Resource Management (HRM)”.