Organisatie en management; ho.10 Organisatie in ontwikkeling

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcus. Uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit is de samenvatting van hoofdstuk 10 “Organisatie in ontwikkeling”.

Hoofdstuk 10: Organisatie in ontwikkeling

In dit hoofdstuk komen onderwerpen aan bod rond de (huidige) ontwikkelingen in organisaties. Eerst gaat het over de effectiviteit van een organisatie, waarbij de organisatiecultuur en het werken in teams behandeld wordt. Vervolgens komen veranderingsprocessen binnen organisaties, groeimodellen, reorganisaties en lerende organisaties aan bod. Afgesloten wordt met organisatieadvieswerk en organisatieonderzoek.

10.1 Inleiding

De omgeving verandert en een organisatie moet meeveranderen. Dat kan een continu proces zijn, maar het kan ook abrupt gebeuren.

10.2 Effectiviteit en succesvolle organisaties

Organisaties zijn samenwerkingsvormen met als doel het behalen van gestelde doelstellingen (de effectiviteit). Er zijn vier gebieden van effectiviteit:

• Technische en economische effectiviteit: het efficiënt inzetten van beschikbare middelen. Hier ligt in organisaties vaak de nadruk op.
• Psychosociale effectiviteit: de mate waarin voldaan wordt aan de behoeften van de medewerkers.
• Maatschappelijke effectiviteit: de mate waarin voldaan wordt aan behoeften van externe partijen en de externe omgeving.
• Bestuurlijke effectiviteit: de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderingen.
• Een organisatie-evenwicht wordt bereikt wanneer alle vier de effectiviteiten binnen een organisatie aan bod komen.

10.2.1 Organisatiecultuur

De organisatiecultuur kan beschreven worden al opvattingen over het werk, elkaar, zichzelf en de organisatie. In regels wordt vastgelegd hoe men zich dient te gedragen en dit kan afwijken van de bedrijfscultuur. Theorieën die de organisatiecultuur beschrijven zijn:

Groepsprocessen en organisatiecultuur: invloed van een individu wordt bekeken vanuit de groep. Ieder individu functioneert in groepen en het handelen van een individu hangt af van de bijbehorende groepsprocessen. Het groepsproces kan beschreven worden aan de hand van 6 aspecten en daar kan de cultuur uit afgeleid worden. De 6 aspecten zijn: affectiviteit (band tussen de leden), oorzakelijkheid (het veroorzaken van problemen voor organisatieleden), hiërarchie (gedrag ten aanzien van de rollen), verandering (hoe reageert men), samenwerking (ieder voor zich of samen?) en de oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen (strijd of samenwerking met hen?).

De typologie van Handy: deze theorie is gebaseerd op de dimensies samenwerkingsgraad en machtsspreiding (centraal of decentraal). Hierdoor ontstaat onderstaand schema:

Samenwerkingsgraad Machtsspreiding	Laag	Hoog
Laag	Rolcultuur	Personencultuur
Hoog	Machtscultuur	Taakcultuur

Bij een rolcultuur zijn er veel regels en procedures welke voor zekerheid zorgen (bureaucratische organisaties). Bij een personencultuur staat het individu centraal. Je ziet deze vorm veel bij de diensverlenende sector. In een machtscultuur staat de topfiguur centraal en de rest werkt ten dienste van hem. Beslissingen worden ad hoc genomen door de topfiguur. Deze vorm die je met name in jonge organisaties. Bij een taakcultuur typeert de organisatie zich door takgerichtheid en professionaliteit. Grote zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor de werknemers.

De typologie van G. Sanders en B. Neuijen: zij onderscheiden zes dimensies van bedrijfsculturen, namelijk:

• Procesgericht - taakgericht
• Mensgericht - werkgericht
• Organisatiegebonden - professioneel
• Open - gesloten
• Strakke controle - Losse controle
• Pragmatisch (werken naar een resultaat) - Normatief (werken volgens de regels).

De typologie volgens beroepencultuur: deze maakt het onderscheid tussen beroepsculturen, omdat zij andere doelen nastreven (maximale winst of maximale klanttevredenheid). Je hebt de bureaucratische cultuur, de ambtelijke cultuur, de professionele cultuur en de commerciële cultuur. Het management kan de bedrijfscultuur beïnvloeden via de aspecten: een boegbeeld voor de organisatie, ceremonies en rituelen, verhalen en taal en socialisatie.

Symboliek
Ruimte tijd en taal beïnvloeden ook de bedrijfscultuur, hieronder valt de symboliek. Symboliek vind je op veel plaatsen terug:

• Symboliek in de gebouwen: veel glas laat openheid zien en dat is dan een wierspiegeling van een open cultuur.
• Symboliek van de tijd; flexibele werktijden vertellen je dat de organisatie flexibel is.
• Symboliek van de taal: taal is een manier om andere te beïnvloeden en om jezelf een identiteit te geven. In een formele organisatie wordt anders gesproken (formeler) dan is een informele organisatie.

10.2.2 Werken in teams

Doelgericht samenwerken is een belangrijke kracht voor een succesvolle organisatie. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen de benodigde rollenverdeling en de condities om in een tem te kunnen functioneren. Bij de teamrollen moet men in gedachte houden dat elke rol een kwaliteit is, iedereen kan van nature meerdere rollen op een goede manier inhoud geven en er moet een goede spreiding zijn van de rollen in het team waarbij men rekening houdt met de karakters.

De teamrollen zijn:

• De coördinator organiseert en beheert de activiteiten.
• De vormgever geeft vorm en inhoud aan de activiteiten.
• De innovator is de bron van ideeën.
• De evaluator analyseert de ideeën.
• De contactpersoon legt externe contacten om de externemogelijkheden te bekijken.
• De teamwerker verbetert het functioneren van het team.
• De organisator vertaalt algemene uitspraken naar concrete plannen.
• De kwaliteitsbewaker zorgt voor perfectionisering.

Onder de teamcondities verstaat men duidelijke doelstellingen, juiste communicatie, teamleden met juiste capaciteiten en dergelijke.

10.3 Organisatieontwikkeling

Bedrijven moeten zich ontwikkelen (groeien) om zich aan de kunnen passen aan de omgeving. Hiervoor wordt gekeken naar twee groeimodellen; van Scott en van Greiner.

10.3.1 Het groeimodel van Scott

• Fase 1: De kleine organisatie; een startend bedrijf waarbij de oprichter veel beslist (zonder regels op papier).
• Fase 2: De volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie.
• Fase 3: De multidivisionele organisatie: direct onder de topleiding vindt een splitsing plaats naar product/markt-combinaties of geografische indeling. Zo kan men zich verder specificeren.

10.3.2 Het groeimodel van Greiner
Greiner onderkent 7 fases waarbij iedere fase een evolutie is en na iedere fase zich een crisissituatie voordoet.

• Fase 1: Groei door creativiteit.
• Fase 2: Groei door dirigeren.
• Fase 3: Groei door deligatie.
• Fase 4: Groei door coördinatie.
• Fase 5: Groei door samenwerking.
• Fase 6: Groei door verzakelijking en deregulering.
• Fase 7: Groei door geïntegreerd mense- en omgevingsbeleid.

Lewin heeft het veranderingsproces in de fases verdeeld in 3 fases: Umfreezing (voorbereiding tot verandering), Moving (veranderen) en Freezing (vasthouden van verandering).
Ezerman heeft 7 veranderingsstrategiën erkent: ontwijken, faciliteren, informeren, educatie, onderhandelen, overtuigen en macht-, dwang- en pressiestrategie.

10.3.3 Reorganisatie
Er is sprake van een reorganisatie wanneer er een incidentele ingrijpende verandering plaatsvindt in de beslissingsmacht en arbeidsverdeling. De reden van een reorganisatie is wisselend (vaak slechte resultaten) en het doel is dan het bevorderen van het herstel van een onderneming. Binnen een reorganasatie kan gedacht worden aan afstoten van organisatieonderdelen, betere besluitvorming, belasting vermindering, verandering van organisatiecultuur enzovoort. Het succes van een reorganisatie kan beschreven worden aan de hand van drie niveaus van doelstellingen:

• Niveau 1: het einddoel van de reorganisatie.
• Niveau 2: doestellingen met betrekking tot inhoudelijke en procesmatige aspecten.
• Niveau 3: doelstellingen gericht op het creeëren van voorwaarden om tot een verantwoord plan te komen en om het veranderingsproces tot stand te brengen.

Het topmanagement wordt vaak ontslagen, omdat zij bijgedragen hebben aan de ontstane situatie. Op deze manier kan vertrouwen langzaamaan hersteld worden. Er komt ook een sociaal plan om de hoek kijken bij reorganisaties: hierin staat hoe omgegaan wordt met het personeel in tijden van reorganisatie. Daarin zijn 4 hoofdopties te herkennen: herplaatsing binnen de organisatie, herplaatsing bij nieuwe werkgever, vrijwillige beëindiging van het dienstverband en een onvrijwillige beëindiging van het dienstverband.

10.3.4 De lerende organisatie
Lerende organisaties kunnen niet alleen bekwaam worden, maar ook bekwaam blijven. Er is dus gedragsverandering om aan te passen aan de nieuwe omgeving. Het gaat om een collectief leerproces, niet van een individu binnen de organisatie. De belangrijkste elemanten vane en lerende organisatie zijn:

• Strategie: deze is constant in ontwikkeling, waarbij de visie de richting blijft geven. De strategie moet naar korte en lange termijn kijken, zowel actief als proactief, rationeel en intuïtief en vanuit verschillende invalshoeken.
• Structuur: gekoppelde teams rond product-marktcombinaties, decentraal, denkers en doeners en overleg voor coördinatie.
• Cultuur: eentaakcultuur die zorgt voor flexibiliteit, probleemgerucht werken en creativiteit.
• Systemen: de ondersteunende systemen bevatten informatie voor reflectie en het handelen en zijn complex.

Peter Senge heeft 5 principes voor managers om het lerende evrmogen te verbeteren: verhoog het individuele kennisniveau, ontwikkel verfijnde denkmodellen, stimuleer groepsleren, bouw aan een gemeenschappelijke visie en bevorder het systeemdenken.

10.3.5 Empowerment
James Belasco is de goeroe van de huidige trend: empowerment. Hij heeft een vierstappenmodel ontwikkelend om organisaties te laten veranderen.

• Stap 1: Voorbereiding. Hierbij staat men stil bij de urgentie van de verandering en de mogelijke obstakels.
• Stap 2: Vormgeven aan de toekomst. Met de strategie en in te zette middelen moet naar de toekomst gekeken worden. De strategie moet zicht richten op de sterke kanten van de organisatie, op kernactiviteiten en niet gericht zijn op een te lange toekomst.
• Stap 3: Visie. De visie moet de kracht tot veranderen geven.
• Stap 4: Verander. Tijdens de daadwerkelijke verandering moet iedereen betrokken worden.

10.3.6 Succesvol veranderen van organisaties
Veranderingen blijven komen, waarschijnlijk in steeds grotere snelheid. John Kotter heeft onderzoek gedaan naar de meest gemaakte fouten tijdens veranderingsprocessen en heeft daaruit acht fasen gefornuleerd voor het succesvol veranderen.

1. Maak duidelijk dat er sprake is van een zeer urgente situatie.
2. Stele en coalitie van leiders samen.
3. Ontwikkel een visie en strategie.
4. Communiceer de “veranderingsvisie”.
5. Zorg voor breed empowered-action.
6. Genereer het kortetermijnresultaat.
7. Consolideer het resultaat en genereer nog meer veranderingen.
8. Zorg dat nieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd.

10.4 Organisatieadvieswerk

Organisatieadvieswerk is het leveren van onafhankelijk en deskundig advies voor het vaststellen en oplossen van organisatieproblmene en eventueel assisteren bij het oplossen. Organisatieadvieswerk kan gaan over algemene managementvraagstukken, functionele vraagstukken en bijzondere vraagstukken. De meeste adviseurs zijn lid van de Orde van Organisatiedeskundigen en -Adviseurs (OOA) of de Raad van Organisatieadviesbureaus (ROA). Klachten van deze twee organisaties worden in éé systeem samengevoegd voor de Commissie van toezicht.

10.4.1 Het arts-patiëntmodel
Dit is model van organisatieadvieswerk waarbij de organisatie aangeeft waar ze advies voor willen. Nadeel is dat het de vraag blijft of de organisatie wel met het juiste probleem komt.

10.4.2 Het procesmodel
Bij dit model wordt gekeken naar de samenhang rond een probleem. De adviseur gaat met medewerkers de organisatie bekijken en samen naar een oplossing toe werken.
In de praktijk zie je 3 rollen van adviseurs: de expert, de sociaal-emotioneelgerichte rol en de procedureelgerichterol.

10.4.3 Typering adviesrelaties
Bij de adviesrelatie is de expertise van de adviseur belangrijk (klein tot groot) en de aard van het vraagstuk (instrumenteel of strategisch). Kleine deskundigheid en instrumenteel geeft een arts-patiëntrelatie en klein maar strategisch geeft een onderwijzer-leerlingrelatie. Grote expertise en instrumenteel geeft klant-leverancierrelatie en groot en strategisch geeft een partnerrelatie.

10.5 Organisatieonderzoek

Organisatieonderzoek is een systematische doorlichting en beoordelinge van (een deel van) de organisatie. Dit moet niet eenmalig maar periodiek plaatsvinden. Afstemming op de interne en externe omgeving is immers een continu proces. © 2008 - 2010 Mabe, gepubliceerd in Samenvattingen (Educatie en School) op 24-11-2008, laatst gewijzigd op 26-11-2008. Het auteursrecht van dit artikel ligt bij de infoteur. Zonder toestemming van Mabe is vermenigvuldiging van dit artikel verboden. Meer...

Verwante artikelen

• Management bij organisaties: Organisaties worden geleid door managers. Dat zijn bijvoorbeeld het bestuur, de directie of de eigenaar van een eenmanszaak. Alle taken van de manager bij elkaar worden managemen…
• Competency management: Er bestaan verschillende manieren om doelen te bereiken, en zo ook verschillende manieren van management. Competencies management is het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten va…
• Duurzaam ondernemen: Duurzaam ondernemen is tegenwoordig een aspect dat bij organisaties hoog in het vaandel staat. Door duurzaam te ondernemen laten organisaties zien dat zij uit eigen initiatief een belang…
• Performancemanagenemt: Het performance management is momenteel een hot item in het personeelsmanagement vakgebied. Er moet zo veel mogelijk beloond worden naar de daadwerkelijk geleverde prestaties. Ik zal i…
• Collegial management: Er bestaan verschillende manieren om doelen te bereiken, en zo ook verschillende manieren van management. Collegial management uit zich als een besturingsconcept waarbij wordt gewerkt m…

Bronnen en/of referenties

• Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is geschreven door Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcus. Uitgegeven door Wolters-Noordhoff te Groningen/Houten. Deze samenvatting is geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit is de samenvatting van hoofdstuk 10 “Organisatie in ontwikkeling”.