Zara Case Supply Chain Management

Deze casus gaat over de Supply Chain van Zara. Zara heeft een hoog responsief netwerk en voert een andere strategie dan de meeste andere merken in fashionwereld. In dit artikel worden de verschillende onderdelen in de Supply Chain toegelicht die deze keten tot zo'n groot succes maken.

Strategie

Vandaag de dag hebben bedrijven te maken met een hoge mate van vraagonzekerheid. Deze hoge en ook zeker toenemende vraagonzekerheid heeft gevolgen op de logistiek (Verweij, 2005). In de kledingsector van Zara is de vraagonzekerheid hoog. Productlevenscycli zijn zeer kort. Zara moet een duidelijke strategie volgen om haar doelen te behalen. Zara volgt een integratiestrategie, waarbij ze probeert kwalitatief hoogstaande producten met een hoge service te leveren tegen een zo efficiënt mogelijk kostenplaatje. Een innovatief en flexibel netwerk is van groot belang om concurrentievoordelen te behalen. Zara creëert een Hoog Responsief Netwerk, welke deze strategie ondersteunt.

Integraal logistiek concept

Het integraal logistiek concept bestaat uit vier elementen: (1) logistieke infrastructuur, (2) logistieke controlesysteem, (3) logistieke informatiesysteem en (4) logistieke personeelsorganisatie. De logistieke infrastructuur van Zara, kunnen we het beste omschrijven als een goed georganiseerde ‘chain’. We kunnen dit verklaren aan de hand van het volgende figuurtje waarbij de logistieke grondvorm van Zara wordt beschreven.

De grondstoffen worden naar productielocaties gebracht. Zodra de producten geproduceerd zijn, worden ze naar twee distributiecentra gebracht. Daarna worden de producten vervoerd naar de filialen. Het KOOP van Zara zit nog voor de productie. Zara heeft een ‘make-to-order’ systeem.

Zara’s logistieke controlesysteem is ‘demand driven’. Zara’s collectie wordt om de twee weken ververst, er zijn weinig voorraden en er wordt nauwkeurig geluisterd naar de klant. Slechts 50-60% van de producten wordt in voorbereiding op het nieuwe kledingseizoen geproduceerd. Doordat er veel naar de klant wordt geluisterd, worden per jaar zo’n 40.000 designmodellen gemaakt, waarvan een kwart daadwerkelijk word geproduceerd. Dagelijks worden door de verschillende storemanagers van alle filialen ideeën voor nieuwe ontwerpen en kleuren doorgegeven, gebaseerd op een inschatting van de consumentenwens.
Zara’s logistieke informatiesysteem is extern en intern geïntegreerd. Het systeem is op zo’n manier georganiseerd dat zowel harde data als overige informatie snel en gemakkelijk uitgewisseld kunnen worden tussen verschillende afdelingen en verschillende partners binnen de keten. Tevens kunnen producten van begin tot einde in de keten gevolgd worden. Daarnaast is Zara ervan overtuigd dat naast ‘electronic collected data’, directe klantinformatie van groot belang is om in te spelen op trends. De winkel is een plek voor het oog en het oor. Zara maakt gebruik van mond tot mond informatie. Storemanagers geven deze informatie direct door aan het hoofdkantoor. Met deze informatie kan ingespeeld worden op de wens van de klant.
Zara’s logistieke personeelsorganisatie bestaat uit een gecentraliseerde verantwoordelijkheids-/beslissingsvorm, waarbij 200 ontwerpers en productmanagers iedere dag op het hoofdkantoor in Spanje besluiten over nieuwe ontwerpen en producten. De ontwerpers werken samen met productieplanner, marktspecialisten, etc. De ontwerpers maken concepten op de computer en sturen dit door naar de productiefaciliteiten, welke direct aan de slag gaan.

Europese Supply Chain beslissingen

De supply chain van Zara kan als volgt worden weergegeven.

Europees distributienetwerk

Zara Men onderscheidt de volgende productkarakteristieken (van Goor e.a., 2004): (1) waardedichtheid (waarde van het product per m3), (2) verpakkingsdichtheid (aantal verpakkingen – dozen – per m3) en (3) het aantal verkooporganisaties waar aan geleverd moet worden. De waardedichtheid (in euro’s) van Zara’s (confectie)kleding per m3 is relatief laag. Dit zorgt er voor dat transportkosten en voorraadkosten stijgen. Per m3 kan minder waarde vervoerd of opgeslagen worden. In de EDC’s van Zara worden producten gesorteerd (dikwijls op rekken) aan de hand van de geplaatste filiaalorders. Het aantal SKU’s per jaar is relatief hoog en het volume per SKU laag. De verpakkingsdichtheid van Zara per m3 is hoog. Fysieke handelingskosten bij Zara zijn hoog.

Het KOOP van Zara ligt nog voor de productie van kleding. Enkel de stoffen liggen op voorraad. Er wordt geproduceerd op order. De locatie van de 22 productiefaciliteiten vlakbij de twee EDC’s is gunstig. Producten kunnen zo snel vervoerd worden naar beide EDC’s. Eventuele extra voorraden kunnen tevens snel geproduceerd en vervoerd worden. Naast de EDC’s wordt geen voorraad aangehouden. De hoge verpakkingsdichtheid resulteert in hoge fysieke handelingskosten. Zara zou deze kosten kunnen minimaliseren door de warehouseprocessen te optimaliseren.
Een centraal DC brengt verschillende voordelen met zich mee. Een nadeel is dat alle goederen rechtstreeks vanuit de EDC’s vervoerd moeten worden naar 600 filialen wereldwijd. Om snel te kunnen leveren, dient men gebruik te maken van snelle modaliteiten. Daarbij komt dat Zara dikwijls kleine hoeveelheden met een lage waardedichtheid, inefficiënt verpakt (rekken) vervoert. Zara maakt gebruik van kostbaar en relatief onbetrouwbaar luchttransport (i.p.v. bijvoorbeeld trein- of watervracht) voor filialen buiten Europa. Transportkosten zijn daarom relatief hoog. Het gebruik van scheepsvaart (goedkoper en betrouwbaarder) is echter geen optie voor Zara, omdat producten zo snel mogelijk bij plaats van bestemming aan moeten komen. Orderdoorlooptijden worden zo kort mogelijk gehouden om het Hoog Responsief Netwerk te kunnen realiseren. Snelheid en flexibiliteit staan hierbij centraal. Door te kiezen voor snelle modaliteiten, realiseert Zara het HRN. Zara is daarbij één van de weinig bedrijven ter wereld die een HRN heeft weten te realiseren. Dit succes compenseert de relatief hoge distributiekosten.

Balanced Scorecard

Balanced scorecards transformeren de strategie van een bedrijf in een set van prestatiemetingen en doelstellingen (Horngren e.a., 2009). Deze helpen bij het implementeren van de strategie van een bedrijf. Het zorgt ervoor dat Zara naar verschillende aspecten binnen het bedrijf kijkt, deze aan elkaar koppelt en in balans brengt.